Как организовать процесс возложения ответственности на руководителей первого уровня?

Руководители первого уровня действительно могут быть компетентными относительно своей ответственности за работу простых исполнителей.Но всё равно руководители подразделений должны сместить фокус их внимания в сторону того, чтобы они могли научиться ценить разные виды работ и, соответственно, должны научиться разрабатывать различные критерии оценки результатов работы своих непосредственных подчиненных. Это означает, что их оценка подчиненных должна учитывать качество подбора персонала, частоту и уровень обратной связи исполнителей, умение работать в единой команде и добиваться результатов усилиями команды.

Требуется много времени, чтобы понять, как поставить перед подчиненными амбициозные цели, которые позволяют человеку, вырасти, но притом, чтобы они были выполнимы и не завершатся провалом.

Конечно, в любом бизнесе время от времени случаются спорные вопросы, — с клиентаки, поставщиками, партнерами. Дело даже может доходить до суда, поэтому вам обязательно будут необходимые адвокатские услуги, о чем больше предлагаем узнать по заданной ссылке.

otvetstvennost-rukovoditelja

Неотъемлемой частью этой ответственности является смещение со своих должностей тех начинающих руководителей, которые не смогли преодолеть первый уровень лидерства. Во многих случаях смещение такою руководителя является более трудной задачей, чем увольнение простого исполнителя. Нужно принять во внимание, что причина увольнения последнего обычно ясно выражена — результаты его работы неудовлетворительны или он не смог воспринять корпоративные ценности.

Причины смещения начинающего руководителя в горизонтальном направлении внутри предприятия или его увольнение связаны с большим количеством неосязаемых проблем, например, непониманием смысла управленческой работы и с неспособностью уделять ей должного внимания и времени.

Понимание этих проблем и освобождение таких людей от управленческой роли требуют силы духа и уверенности в себе. Позволить неэффективным руководителям остаться на позициях первого уровня лидерства означает создание серьёзной пробки на пути кадрового роста других сотрудников.

Такая халатность может повлечь за собой отток из компании высоко результативных простых исполнителей. В связи с этим руководители подразделений должны чувствовать момент, когда необходимо принимать радикальные кадровые решения.

Относительно человека или подразделения, которому необходимы или которое заслуживает какие-то специфические ресурсы, нужно поставить следующие вопросы:

— какое подразделение является самым эффективным, и какому подразделению нужно дать новый трудный проект (проект с высокой степенью риска)?

— какие подразделения заслуживают ресурсов в таком объёме, который превышает объём ресурсов, полученных на основе обычных критериев распределения ресурсов (потому что эти подразделения смогут использовать дополнительно выделенные ресурсы более эффективно)?

— кто (если вообще таковые имеются) достоин повышения в большей степени, чем кто-либо?

— кто больше всего нуждается в наставничестве, и кому больше всего времени нужно уделить?

Данный блок вопросов о распределении и перераспределении ресурсов между вверенными подразделениями также нуждается в определении степени ответственности руководителя первого уровня и в контроле за этим участком его работы со стороны руководителей подразделения.